28 грудня 2018
Головні інсайти з Doing Agribusiness in Ukraine 2018

12 грудня ми відвідали останню велику агроконференцію цього року – «Ведення аграрного бізнесу в Україні 2018», що вже в десяте проводить УКАБ. Це одна з найбільших подій на ринку, що збирає на своїй площадці агробізнес, політиків, виконавчу владу та експертне середовище.

Ми регулярно беремо участь в усіх великих конференціях, аграрних виставках та інших заходах, де збирається агроспільнота України. Це не лише можливість продемонструвати інноваційні рішення та інструменти, які ми використовуємо або впроваджуємо для наших клієнтів. Нам важливо тримати руку на пульсі аграрного життя, слухати експертів та віднаходити корисні інсайти у виступах топів агробізнесу. І це не тільки про технології AgTech та інструменти точного землеробства. Як комплексний інтегратор, ми слідкуємо за новими знаннями та інсайтами в напрямках, де якісні зміни призводять до значного росту ефективності – управління та менеджмент, нова техніка та технології, автоматизація процесів, фінанси. Найбільш важливі факти, цікаві думки та корисні інсайти ми записуємо і ділимось з читачами нашого блогу.

Серед останніх наших матеріалів були замітки з Київського міжнародного економічного форуму 2018, де ви можете почитати про загальні прогнози розвитку агрокомплексу України, принципи розумного інвестування, тенденції на ринку праці та інше. З Kernel PRO100 AGRO – великої конференції, що зібрала цього разу більше 800 аграріїв, яку проводить компанія «Кернел» спеціально для своїх партнерів та клієнтів, ми публікували інсайти від генерального директора «Кернел» Євгена Осіпова та конкретні поради щодо живлення кукурудзи та соняшника від керівника служби рослинництва «Кернел» Костянтина Шитюка. Побувавши на Doing Agribusiness 2018, записавши декілька годин аудіозаписів виступів та презентацій, але маючи обмеження в об’ємі інформації, яку можемо публікувати (будемо відверті, сьогодні дуже мало тих, хто читає лонгріди до кінця), ми вирішили підготувати цей випуск #головні_інсайти з однієї, як нам здалося, найбільш цікавої панелі, присвяченої формуванню успішних команд в агросекторі.

Спікери: Роман Бондар, керуючий партнер Odgers Berndtson Ukraine, та Дмитро Скорняков, генеральний директор «HarvEast». Ми записали (цитати наведено не дослівно) і тезисно ділимося з читачами блогу SmartFarming почутим.

О поиске квалифицированных сотрудников в агросекторе

 Дмитрий Скорняков

Дмитрий Скорняков, генеральный директор агрохолдинга «HarvEast»

Дмитрий Скорняков:

Люди – это один из основных ресурсов. Сейчас в Фейсбуке гуляет очень интересный анализ, как менялся ВВП по годам во всех странах. Очень интересно смотреть за Китаем, который молниеносно поднимается на вторую строчку и практически догоняет США. Господа, что вообще есть у Китая? Нефть, газ, что? Основной ресурс – люди, на самом деле. В Китае очень умело этим воспользовались. Мы, к сожалению, совершенно недооцениваем этот ресурс и ежегодно его теряем. Причем, к сожалению, те люди, которые уезжают куда-то, они являются, как правило, более активными. Опять же, история Америки. Почему Америка так поднялась? Мое личное мнение – туда все время уезжали проходимцы, в хорошем смысле. Люди, которые чего-то искали, готовые работать в новых условиях, готовые пройти весь путь с самого начала, от иммигранта до кого-то. Поэтому уезжают более активные, более готовые работать. Мы на самом деле делаем очень мало, чтобы сохранить этот ресурс.

Я не верю в то, что нам тяжело заполнить вакансию. Нет, не тяжело, поверьте. Большое количество людей на рынке, менеджеров. Проблема в том, что ожидания менеджеров и их подготовка в 95% случаев не совпадают с тем, что нужно компаниям. Люди приходят, в основном, как я говорю, в процессе процесса. А нам нужно результировать результатом. Людей, которые готовы отвечать за результат с самого начала, к сожалению, очень мало. Причем на всех уровнях: начиная от рабочих и заканчивая служащими. Здесь, в принципе, большое количество людей, которые не готовы изначально отвечать за результат. Команда не добьется успеха, если в ней работают такие люди. Потому что, условно говоря, ты берешь человека на работу и говоришь: мы будем платить тебе Х грн и большой бонус. А в ответ ты слышишь: «О нет, я бонусы не хочу, это зависит от результатов компании».

Господа, если воюет армия, и армия проиграла, но вы лучше всех боролись – какой вам будет бонус? Такой же, как и всем остальным: вы будете либо убиты, либо в плену. Но, к сожалению, у нас это очень тяжело доходит, и результативность – очень большая проблема.

Привлечение – это еще одна очень большая проблема. Я в последнее время пришел к тому, что нужно много людей брать на работу и много – увольнять. То есть, например, нужно закрыть позицию. Вот недавно мы закрывали «Директора по технологиям». Берешь человека, смотришь, не устраивает – увольняешь. Потому что на уровне собеседования, отбора, ты отсеиваешь большую часть людей. Но все равно нужно посмотреть, насколько люди готовы отвечать за результат, готовы менять компанию, готовы идти вперед, а не просто подстраиваться. Мне не нужен человек, который подстроится. Мне нужен человек, который придет, поменяет и улучшит, увеличит результаты компании. Берешь, меняешь, смотришь, и так находишь того, кто будет работать.

 Роман Бондарь

Роман Бондарь, управляющий партнер Odgers Berndtson Ukraine

Роман Бондарь:

Смотрите, на рынке никого нет, у нас тотальное отсутствие хоть сколько-нибудь профессиональных менеджеров. Ты их хоть ищи, хоть днем с огнем, предлагай большие зарплаты – все равно не найдешь. Это не просто кризис лидерства. У нас отсутствие лидерства. Большинство крупных системных компаний, который росли последние 10 лет экстраординарными темпами, на самом деле инвестировали ноль денег в то, чтобы развивать менеджерский потенциал своих сотрудников. Все почему-то считают, что управлять плюс-минус хоть какой-либо системой может любой, кто работает в агропромышленности. То есть, берешь балбеса, ставишь на процесс, и через какое-то время ожидается, что этот балбес станет суперсовременным директором по производству или руководителем кластера, или главным агрономом.

Это даже не ставка на самообучение. Большинство компаний безответственно подходят к процессу воспитания управленческих компетенций внутри компании. Дальше возникает простой вопрос – где все-таки брать менеджеров, когда они тебе нужны? Есть два источника. Первый – воровать у своих более продвинутых коллег. Это действительно самый дешевый, самый экономный вариант. Не надо вкладываться. Вы можете найти человека с плюс-минус похожими и понятными ценностями. И дешевле его переманить, если он понимает, как минимум, как проходить через бюджетный процесс. Второй путь более тяжелый – воспитывать.

Дмитрий Скорняков:

Не согласен, что дешевле воровать ресурсы. Во-первых, когда ты берешь человека со стороны, ему нужно вписаться в компанию. Даже если ты берешь звезду, то реальный результат будет через время. Нужно, чтобы эта звезда поняла, как все работает, процессы, куда идти, с кем согласовывать. Это занимает время. Дешевле все-таки учить своих, я считаю.

Роман Бондарь:

Слава Богу, сейчас остановились в плане роста. До этого все вообще как с ума посходили, все эти огромные поглощения. Я не хочу называть эти мегахолдинги по именам. Наверняка представители этих компаний сидят сегодня в зале. Но когда разговариваю с каждым из вас наедине, вы крутите у виска пальцем, рассказывая о полном бардаке, об отсутствии адекватного планирования. Мой призыв такой: Для того, чтобы мы как аграрная отрасль могли уверенно и стабильно развиваться, нужно, все-таки, хоть это и долго, но выращивать и воспитывать.

 Ольга Горбановская

Ольга Горбановская, партнер, руководитель практики People Advisory Services, Ernst&Young в Украине

Как развивать навык адекватности в команде?

Дмитрий Скорняков:

В голову пришла аналогия: любая команда, у зверей же тоже команда, да, вот у вас тоже может быть команда – либо стадо баранов, либо стая волков. И все зависит от лидера. То есть вы выбираете себе либо баранов, и они соответственно неадекватны – они ведь бараны, они не могут быть адекватны. Либо вы набираете волков, которые готовы работать на общий результат, вместе загонять жертву и вместе добиваться этого результата.

Любой лидер, он работает буквально с ближайшим окружением. У него всегда есть три-четыре-пять человек – это тот ближайший круг, с которым напрямую работает каждый человек в своей жизни, независимо от того, что в линейке может быть сто человек подчиненных. Лидер выбирает этих трех-четырех, и они должны соответствовать его характеру, быть, опять же, либо баранами, либо волками. И вот уже они соответственно выбирают дальше, дальше и дальше. И все.

Что если лидеру, который только пришел, будучи волком, досталось стадо баранов? Увольнять, увольнять сразу же. Это легко, действительно, увольнять. Проблема в чем? Опять же, раз мы коснулись баранов, говорят, одна паршивая овца все стадо портит. Вот как только появляется человек, который начинает ныть: мне мало платят, я столько работаю, а меня незаслуженно обижают – все. И начинает вокруг него заражаться все, эта плесень, она растет, растет и растет. Я считаю, что у нас лидеры-руководители, они еще и сами в этом виноваты. Мы не говорим про руководителей, которые сами по себе болваны, мы говорим про нормальных, адекватных. Они все видят, но не принимают мер: “Так тяжело сейчас найти на рынке специалистов, где же я найду такого хорошего аналитика? Пусть посидит, он делает хорошую работу, он технически сильный специалист”. Вот этого ни в коем случае нельзя делать! Как только вы почувствовали, что человек начинает разлагать вашу команду, вы должны от него избавиться моментально, неважно, насколько он хороший профессионал.

 Назар Малиняк

Назар Малиняк, исполнительный директор SmartFarming

Роман Бондарь:

Если в вашей команде есть отстроенная система, есть отстроенный процесс и плюс-минус стабильная корпоративная структура – не бойтесь брать людей из других секторов, из других отраслей: телеком, банки, FMCG, розница. Раскрывайте двери своей компании перед людьми, которые принесут вам новые ценности, новые технологии, новые знания, которые избавят вашу компанию от инцеста. Потому что, знаете, у меня часто складывается такое впечатление, глядя на наш аграрный рынок, что мы все жертвы инцеста. Мы настолько быстро росли, что, спариваясь друг с другом, начали вырождаться. Поэтому я за то, чтобы увеличивать, так сказать, охват.

Ответственность за результат в команде

Дмитрий Скорняков:

Приступая к какой-либо работе, человек должен примерить на себя ответственность. То есть он должен сказать: окей, смотрите, я считаю, что я профессионал, который может с этой задачей справиться, я это доказывал, либо я понимаю, что у меня есть определенные компетенции, и в случае успеха у меня будут такие-то последствия, в случае неуспеха – такие-то. Все, вы вполне себя заложили и пошли показывать то, на что вы способны. Вы должны расслабиться и показать результат. В нашей культуре ответственность – это полная беда. У меня такое ощущение, что в наших вузах основное в программе по каждой профессии – это список отмазок, почему не получилось. То есть, ты приходишь, а агроном тебе рассказывает: погоды не было, пятое-десятое. Вместо того, чтобы сказать, я там не вовремя отправил технику, поэтому дождь, который не пошел, он мои косяки не исправил – нет, дождь не пошел – все, вот и проблемы нет.

 Екатерина Рыбаченко

Екатерина Рыбаченко, генеральный директор холдинга «Агро-Регион»

Роман Бондарь:

Буквально лет пятнадцать назад появилась теория мотивации, которая стала убийцей пирамиды Маслоу. Американские психологи, среди которых был исследователь Эдвард Деси, придумали теорию самодетерминации. Деси задал себе вопрос: а что по-настоящему движет человеком, если ему создать комфортные условия, где он не вынужден бороться за собственное выживание, не думает про сон, питание, безопасность и т. д. Так вот, они вывели три фундаментальных фактора, которые являются экстраординарными двигателями развития личности и эффективности человека. Первый фактор называется потребность в автономии. И, по сути, означает, что если вы хотите раскрыть своего сотрудника, хватит его окружать микроменеджментом и контролировать каждый его шаг. Дайте ему полную ответственность за результат, дайте ему возможность взять на себя эту ответственность. Мы часто желаем, чтобы человек ответственность нес, но окружаем его таким плотным надзором, что он просто взять эту ответственность не способен. Второе – мастерство. Внутри каждого из нас есть глубинная фундаментальная потребность быть в чем-то экспертом, быть квалифицированным в чем-то, что-то экстраординарно хорошо знать. И задача менеджера сделать так, чтобы человек своей зоной ремесла и мастерства выбрал то, чем он уже занимается, чтобы он приобретал свое мастерство и развивал его в работе.

 Александр Бакуменко, Максим Мартинюк, Алекс Лисситса

Заместитель главы Комитета Верховной Рады Украины по вопросам аграрной политики и земельных отношений Александр Бакуменко, Министр аграрной политики и продовольствия Украины Максим Мартинюк и Генеральный директор ИМК, президент УКАБ Алекс Лисситса

И третье, так называемая причастность. Каждый из нас – социальное животное, и мы хотим чувствовать себя частью одной большой команды. И ваша задача как руководителей обеспечить, чтобы команда была пропитана едиными ценностями, единым сводом правил, традиций. У каждой компании должно быть предназначение. Потому что никого не мотивирует работать на абстрактный показатель EBITDA с гектара, никого не интересует вкалывать, как черт, умирать на работе ради абстрактного бонуса от Net Profit. Люди хотят делать что-то социально значимое, и ваша задача как лидеров им вот эту высшую цель, или сопричастность какому-то большому вкладу обрисовать, показать и соединить их собственный смысл жизни со смыслом жизни компании. Тогда те, у кого эти смыслы совпадут, они останутся, а те, у кого нет – аккуратно плавно уйдут.

Сколько нужно времени, чтобы сотрудник стал настоящим мастером своего дела?

Дмитрий Скорняков:

Никогда не будет абсолютного мастера чего-то. Кому на сегодня нужен абсолютный мастер комбайна «Нива»? Они, наверное, существуют, эти абсолютные мастера. Но куда их теперь применить? Сегодня люди должны обладать soft skills, которые позволят им меняться очень быстро, видеть, как меняется мир, и использовать это в своих целях на благо себе. То есть, на сегодняшний день побеждает тот, кто может управлять, приспосабливаться к изменениям. Я работаю в агро 8 лет, он работает 10 лет. Да, у нас есть опыт, у нас есть soft skills, но мы не считаем себя мастерами этого процесса. Потому что, когда мы начинали и сейчас – это совершенно две разные страницы, среда изменилась. Почему мы руководим компаниями – потому что мы те люди, которые способны в этих изменениях приспособить к ним команду и компанию и выиграть.

Роман Бондарь:

Мне нравится тезис, что у мастерства нет предела. Мастерство – это суть жизни, но для вас как для руководителей тогда возникает очень важный вопрос. А как же понять, что команда обладает потенциалом? Я хочу предложить свой взгляд на то, как быстро определить потенциал любого человека и команды в целом. В самой простой формуле потенциала есть три составляющие. Первая – энергия, то есть, грубо говоря, работоспособность. Насколько человек способен системно много вкалывать? В принципе, это очень сильно зависит от тела. Конечно, если ваш сотрудник бухает как черт, не спит, плохо ест, если у него ожирение +40 килограммов, то вряд ли вы от него дождетесь какого-то феноменального результата. Поэтому количество энергии прямо влияет на работоспособность, а работоспособность влияет на потенциал. Второй фактор – это обучаемость. Насколько легко человек приобретает новые знания и делает их частью личного опыта, и даже больше. Насколько он открыт и жадно ищет такой опыт. Это показывает его потенциал к развитию внутреннего наполнения. Третий фактор, который существенно влияет на потенциал – это амбиции. Потому что, если человек – безмозглое чмо, которое ничего не хочет, какой бы работоспособностью и обучаемостью он ни обладал, с ним ничего не сделаешь. У каждого внутри должен быть личный сильный драйвер из амбиций, которые нас к чему-то двигают.

Дмитрий Скорняков:

Любая компания – это машина. Например, есть автомобиль «Жигули», который быстрее, чем 100 км/час, ехать не будет. Чтобы разогнаться до 150 км/час, нужно перейти, например, на Audi. Чтобы получить 200 км/час – на спортивную машину. Но экипаж тот же самый, а управление – совершенно другое. Поэтому для того, чтобы понять, есть ли в человеке потенциал или нет, мой личный рецепт – дать ему право управлять небольшими изменениями, вытолкнуть его пинком под зад из зоны комфорта. Как он себя поведет? Ты можешь быть прекрасным закупщиком, прекрасным продажником, агрономом – в своей зоне комфорта. Но если мы хотим переходить на новый уровень, всем придется выйти из этой зоны комфорта. А для этого должны произойти какие-то изменения. Пересесть с машины на машину. Как директор, как человек управляющий, нужно абстрагироваться, нужно понять – компания может что-то потерять. Но ты делаешь небольшие изменения и смотришь, как справился сотрудник в новой среде. Но ни в коем случае не нужно подходить и говорить: «Вася, ты неправильно делаешь, надо его квадратным делать, а ты его круглым делаешь». Нет, если компании нужно потерять – нужно потерять, ок. Но Вася должен приобрести опыт.

Підписатись на наші новини

Доброго дня!

Дякуємо за інтерес до наших послуг.

Залиште свої контакти і наш менеджер зв'яжеться з Вами і надасть всю необхідну інформацію

Консультант
Потрібна консультація?

Телефонуйте за номером +38 067 829 10 80
або залиште свої контактні дані і ми з вами зв'яжемося

Клієнти та Партнери

  • UkrLandFarming
  • Кернел
  • Миронівський Хлібопродукт
  • Астарта-Київ
  • Мрія
  • ІМК
  • Агрейн
  • Приват-АгроХолдинг
  • HarvEast
  • УкрАгроКом-Гермес-Трейдинг
  • Зерновий альянс – Баришівська зернова компанія
  • Фрідом Фарм Інтернешнл
  • Continental Farmers Group
  • ED&F Man
  • Agricom Group
  • Агро-Регіон
  • Централ Фармінг Юкрейн
  • Лендфорт
  • Агро-КМР
  • Фаворит-Агро
  • АМГ Миронівське
  • Бершадь Агроплюс
  • Грін Тім
  • Флора
  • MAS Seeds Україна
  • Syngenta
  • CAS
  • SmartDrones
  • Frendt
  • Meteotrek
  • Лабораторія AgroScope
  • DroneDeploy
  • OMP
  • AgGeek

Зворотний дзвінок